Führung und Management – schon mal verwechselt?

Haben Sie schon einmal ein Führungstraining absolviert? Was genau haben Sie da gelernt“, fragt der erfahrene Unternehmensberater und Managementtrainer Paul Slamanig. Schnell wird klar, dass es beim Thema Führung meist um die Frage geht, wie man Angestellte führt, die in der Hierarchie unter einem angesiedelt sind. Management dagegen versteht Slamanig wesentlich umfassender, wie er es u. a. auch als Lehrgangsleiter im Rahmen der WIFI-Ausbildung „Business Management Professional“ ausführt. Mitarbeiterführung ist nur ein Teil des großen Aufgabenbereichs im Management.
 

Kernaufgaben im Management

Eine Kernaufgabe im Management ist die GESAMTE Menschenführung. Dazu zählt für Slamanig auch der Umgang mit Vorgesetzen, Abteilungen und internen wie externen Kollegen. Und dann rückt er die komplexeste Aufgabe des Managements, die Unternehmensführung, ins Blickfeld. Wie gestaltet das Management das Verhalten des Unternehmens zur Unternehmensumwelt, sprich zu den Eigentümern, Mitarbeitern, Lieferanten, den Geldgebern, den Kunden, der Gesellschaft, zum Staat? Dieser Umgang mit den internen wie externen Stakeholdern sei für klassische Führungsausbildungen nur partiell ein Thema, weiß Slamanig.
 

Stakeholder Value

Die „Kunden“ bekamen ihren Status als Stakeholder übrigens erst in den 1950er-Jahren. Damals warf Ralph Cordiner auch die Frage auf, was zu tun sei, um ein Unternehmen zum Erfolg zu führen. Die Antwort des damaligen Vorstandschefs von General Electric, einem der weltweit größten Konzerne überhaupt, war: Ein Unternehmen ist dann erfolgreich, wenn es sich mit allen seinen Stakeholdern in einem fairen Leistungsaustausch befindet. „Das ist unmittelbar richtig“, so Slamanig. „Was er nicht dazu gesagt hat, ist, wie das gehen soll. Dennoch war dieser ‚Stakeholder Approach‘, wie man ihn nennt, ein revolutionärer Ansatz, der heute noch nachwirkt.“
 

Die Grenzen einer großartigen Idee

Die Gruppe der Stakeholder mit Arbeitnehmern, Kunden und Lieferanten, dem Staat und der Öffentlichkeit ist sehr heterogen. Es ist schwierig, zwischen all den Interessen eine Balance zu finden. Mitarbeiter und Chefs haben unterschiedliche „Ansätze“, ein Lieferant verbindet mit dem Thema Preise andere Ziele als ein Kunde … Die Folge waren teils verwirrte Unternehmensleitungen.
 

Shareholder Value

Anfang der 1980er-Jahre veröffentlichte dann ein Mann namens Alfred Rappaport ein bahnbrechendes Buch: Creating Shareholder Value. Die These, die dahinter steckt: Nicht alle Stakeholder sind gleich viel wert, einer ist wichtiger. Und das ist der Shareholder, also der Eigentümer. Damit war die Ideologie des Shareholder Value geboren, die bis heute dominiert.
 

Der Kunde im Mittelpunkt

Paul Slamanig wiederum sieht Management von einem anderen Blickwinkel aus. Ganz nach Dr. Fredmund Malik (Malik Management Zentrum St. Gallen), der sagt: „Management ist die Transformation von Ressourcen in Nutzen.“ – Bleibt die Frage: Nutzen für wen? Und da meint Slamanig ganz klar: „Für den Kunden. Der Kunde gibt einem Unternehmen als einzige Institution die Existenzberechtigung. Der Kunde ist keinStakeholder, der mit einem Lieferanten & Co. gleichgesetzt werden darf. Den Shareholder als wichtigsten Stakeholder zu betrachten, sei einer der größten Managementfehler, den man machen könne.

„Die DNA eines Wirtschaftsunternehmens besteht darin, innerhalb einer definierten Zeit vom Markt mehr Geld zurückzugewinnen, als man investiert hat. Je größer der Kundennutzen, desto eher wird das Management die Chance haben, das Unternehmen erfolgreich zu führen.“ – Paul Slamanig.
 

Zwei Felder im Management

Paul Slamanig definiert im weiten Feld des Managements zwei Ebenen: Erstens das „General Management“. Darunter subsumiert sich die Frage, wie man ein Unternehmen oder eine Organisation im Kontext der komplexen Unternehmensumwelt führt – wie man also die Zusammenarbeit zwischen einem Unternehmen und den Bezugsgruppen außerhalb des Unternehmens gestaltet.

Die zweite Ebene unterrichtet er im WIFI-Lehrgang „Business Management Professional“. Hier geht es darum, alles zu lernen, was eine Führungskraft über die FACHLICHEN Bereiche eines Unternehmens wissen muss. Ziel ist es, mit allen Abteilungen – sprich Marketing, Controlling, Personalmanagement, Einkauf, Vertrieb … – auf Augenhöhe arbeiten zu können. Business Management ist Fachwissen für Führungskräfte, somit stellt der Lehrgang eine echte Berufsausbildung für Führungskräfte dar.

Wichtig dabei ist, dass der gesamte Lehrgangsinhalt aus Sicht einer Führungskraft und nicht aus Sicht eines Fachexperten vermittelt wird.
 

Führung und Management – schon mal verwechselt?

Zusammenfassend kann gesagt werden: Führung, verstanden als Mitarbeiterführung, ist „nur“ ein Teil der Management-Gesamtaufgabe. „Insgesamt gesehen ist Management wahrscheinlich die wichtigste Funktion in einer modernen Gesellschaft“, ist Slamanig überzeugt und argumentiert: „Von der alleinerziehenden Mutter, die eine unglaubliche Leistung erbringt, bis zum Vorstandsdirektor – Management wird überall gelebt. Und Menschen-Führung ist eben nur ein Teil davon.“